Потери при передаче работы между отделами
Внутри подразделения у работы есть срок, показатель и ответственный. На переходе из одного подразделения в другое чаще всего нет ни того, ни другого, ни третьего.
Компания измеряет свою работу по подразделениям. У отдела продаж есть план и воронка, у склада — скорость сборки, у финансов — сроки закрытия периода. Каждое подразделение отвечает за свой показатель и обычно его выполняет.
Клиент при этом получает результат позже обещанного, а руководитель, разбирая задержку, обнаруживает, что виновных нет: все участники отработали в своих нормативах. Время потрачено между ними — на переходах, которые не входят ни в один норматив.
Что происходит на переходе
Теряется контекст. Принимающая сторона получает результат предыдущего шага без оснований, по которым он получен. Продажи согласовали с клиентом нестандартные условия и передали заказ дальше — сами условия в передачу вошли, обстоятельства договорённости остались в разговоре. Дальше по потоку возникает вопрос, ответ на который есть только у отправителя; работа встаёт до выяснения.
Теряется срок. Внутри подразделения срок задан. Переход срока не имеет: заказ ушёл из продаж и появился на складе, а сколько времени он провёл в промежутке, не отражено нигде. Работа ожидает в очереди, у которой нет ни ответственного, ни норматива.
Теряется ответственность. Участок между двумя функциями каждая сторона считает зоной соседа. Отсюда устойчивое явление: заявка остаётся ничьей, ответ клиенту задерживается, и клиент уходит к тому, кто ответил первым. Это происходит при полностью укомплектованном штате и работающих системах.
Торговая компания, поставка интерьерной мебели: значительный поток входящих обращений при непропорциональном результате в продажах. Разбор пути заявки: обращения поступают в общий канал без назначения ответственного; критерий качественного обращения не зафиксирован и трактуется по-разному; при высокой загрузке часть обращений остаётся без внимания. Корень расположен на границе маркетинга и продаж — там, где ни одна сторона не считает участок своим.
Источник: разбор №7, businessintegrator.ru
Почему переходы не видны в отчётности
Причина устройства простая. Показатель принадлежит подразделению, а переход не принадлежит никому — соответственно, он не измеряется. Итоговое время прохождения работы складывается из времени выполнения и времени ожидания, и в большинстве компаний измеряется только первое слагаемое.
Отсюда и характерное несовпадение: сумма нормативов подразделений оказывается заметно меньше фактического срока, который видит клиент. Разница и есть время, проведённое на переходах.
Второе обстоятельство связано с загрузкой. Чем плотнее загружено подразделение, тем длиннее очередь перед ним и тем дольше работа ждёт своей очереди — при неизменной скорости самой работы. Подразделение при этом рапортует о высокой отдаче: люди заняты полностью, простоев нет. Ожидание накапливается перед ним, а не внутри.
Пять шагов: приём заявки — 20 минут; проверка наличия — 15 минут; согласование условий — 30 минут; сборка — 40 минут; оформление отгрузки — 15 минут. Сумма выполнения — 2 часа. Фактический срок от заявки до отгрузки — трое суток. Разница приходится на четыре перехода между подразделениями. Каждое подразделение при этом выполняет свой норматив. Пример условный, приведён для иллюстрации соотношения.
Отдельный вид перехода: передача данных
Работа переходит не только между людьми, но и между системами. Когда системы не связаны, переход выполняется руками: те же сведения вносятся повторно в следующую систему.
Стоимость такого перехода складывается из трёх частей. Первая — время квалифицированного сотрудника, уходящее на ввод. Вторая — ошибки переноса, которые обнаруживаются дальше по потоку и стоят дороже, чем в момент возникновения. Третья — расхождение источников: с момента ручного переноса одна и та же сущность живёт в двух местах и начинает расходиться.
Есть и более тонкий случай — переход между системами, каждая из которых внутри себя корректна. Продажи признают результат по отгрузке, финансы закрывают период по поступлению оплаты, склад ведёт собственный цикл инвентаризации. На стыке периодов одна и та же операция попадает в отчёты разными суммами и датами, и совещание уходит на выяснение, какой цифре верить. Расхождение здесь возникает по построению, при полной корректности каждой части.
Сумма нормативов подразделений короче срока, который видит клиент. Разница живёт на переходах.
Почему интеграция систем сама по себе недостаточна
Соединение систем убирает ручной перенос и устраняет расхождение источников. Организационная сторона перехода при этом остаётся на месте: срок, ответственный и контекст по-прежнему не заданы.
Мелвин Конвей ещё в 1968 году сформулировал наблюдение, сохранившее силу: организации, проектирующие системы, вынужденно производят конструкции, копирующие структуру связей внутри самих организаций. Практическое следствие для сегодняшнего дня: технология, поставленная поверх неописанной границы, воспроизводит эту границу в своей архитектуре. Данные начинают ходить быстрее, а работа продолжает ждать решения, которое никому не поручено.
Тот же эффект возникает при автоматизации отдельного участка. Ускоренная часть упирается в прежнюю передачу, и выигрыш расходуется на ожидание. Разбор внедрений регулярно показывает эту картину: участок работает вдвое быстрее, общий срок остаётся прежним.
Что закрывает переход
Единый ответственный за путь. Не за отдельный шаг, а за прохождение работы от порождающего события до завершённого результата. При отсутствии такой роли переходы остаются бесхозными по определению.
Срок и признак готовности на самом переходе. Определено, в какой момент работа считается переданной, что должно быть приложено и в течение какого времени принимающая сторона обязана её принять.
Измерение времени ожидания. Пока измеряется только выполнение, переходы остаются невидимыми. Учётные системы фиксируют отметку времени на каждом действии, и разность между отметками смежных шагов даёт время ожидания без дополнительных затрат на сбор.
Передача контекста вместе с результатом. Основания решений, нестандартные условия и обстоятельства случая сопровождают работу, вместо того чтобы оставаться у отправителя.
Фактический срок прохождения существенно превышает сумму нормативов подразделений. На вопрос об ответственном за участок между двумя функциями называют разные имена. Работа регулярно возвращается на предыдущий шаг за уточнением. Одни и те же сведения вносятся вручную более одного раза. Каждое подразделение выполняет свой показатель, а результат для клиента отстаёт от обещанного.
Практический вывод
Ключевые ограничения компании живут на стыках функций, а не внутри них. Отсюда и порядок работы: прежде чем усиливать подразделение, стоит измерить, сколько времени работа проводит между подразделениями. Величина этого времени обычно превосходит ожидания.
Как стыки находятся
Поиск рассогласований на стыках — основной принцип разбора OFA. Он опирается на три приёма, и каждый закрывает предел остальных.
Проход по всему пути. Разбор идёт от события, порождающего работу, до её завершённого результата, пересекая границы подразделений. Опрос по подразделениям такие границы пропускает по построению: каждое описывает свой участок точно, а границу с соседним не описывает никто.
Сопоставление рассказа с записью. Учётные системы фиксируют каждое действие с исполнителем и меткой времени. Разность между отметками смежных шагов даёт время ожидания на переходе — величину, которую компания обычно не измеряет и которая при этом уже накоплена в её собственных системах.
Требование двух независимых источников. Утверждение о дефекте принимается тогда, когда подтверждено из двух разных мест: например, рассказом одного подразделения и записью, пришедшей из системы другого. Утверждение на одном источнике остаётся версией и помечается как открытый вопрос.
Результат — перечень переходов с указанием времени, которое на них уходит, и мест, где ответственность не закреплена. Из него и выводится состав работ: закрытие перехода сроком и ответственным, связывание систем, устранение ручного переноса. Час работы даёт картину, которую подразделения по отдельности не видят ни одно.
Business Integrator